En los dos últimos años, Cordaid ha logrado transformar sus actividades en América Latina dando vida a una nueva ONG regional, Conexión, con filiales en Bolivia, Guatemala y Colombia. "Nos retiramos gradualmente como ONG internacional, mientras que los latinoamericanos tomaron el relevo y crearon su propia organización independiente. Para mí, es un buen ejemplo de trabajo local", afirma Conny Toornstra, estrechamente implicada en la transición. En una charla en profundidad, da un vistazo hacia atrás y saca algunas conclusiones.

Cuando Cordaid e ICCO decidieron unir sus fuerzas, en 2020, uno de los acuerdos estratégicos fue eliminar progresivamente los proyectos de ICCO en América Latina. Esto estaba en consonancia con el enfoque corporativo de trabajar en países afectados por conflictos con altos niveles de fragilidad, como Afganistán y Sudán del Sur.

La decisión fue trascendental, sobre todo por la larga e impactante historia de ICCO en América Latina. "Esa historia abarca 55 años. Durante mucho tiempo fue el mayor programa regional de ICCO", explica Toornstra, que empezó a trabajar para ICCO en América Latina en 1986 y volvió a dirigirlas operaciones latinoamericanas a partir de 2010.

"En 2014 trabajábamos en diez países, teníamos tres oficinas regionales, más de setenta empleados, en su mayoría latinoamericanos, y una facturación anual de unos diez millones de euros. De la mano de organizaciones socias locales apoyábamos a campesinos, comunidades indígenas, mujeres y jóvenes, en la defensa de sus derechos y la mejora de sus medios de vida. Nos comprometimos con sus causas en todo lo que hicimos y nos aseguramos de que pudieran hacerse oír en los foros internacionales de toma de decisiones".

Mucho antes de la reciente transición a Conexión, usted y su equipo ya habían empezado a descentralizar y localizar el programa ICCO. ¿Por qué?

"La financiación del Gobierno holandés, de la que ICCO dependía en gran medida en aquel momento, disminuyó drásticamente a partir de 2014. Nuestros presupuestos pasaron a ser una fracción de lo que eran, de 13 a 2 millones de euros en pocos años. Así que nos hicimos mucho más pequeños y tuvimos que reposicionarnos. Los días en los que solo éramos una agencia de financiación internacional se habían acabado. Así que, para seguir siendo relevantes, empezamos a diseñar proyectos, recaudar fondos y ejecutarlos, codo con codo con nuestras organizaciones socias en Colombia, Bolivia, Nicaragua y otros países."

"La relación de trabajo entre la ONGs Internacionales y las ONG nacionales cambió por completo. Antes, transferíamos fondos a los socios, ellos ejecutaban los proyectos, nos informaban y nosotros los evaluábamos. Ahora, después de 2015, buscamos financiación y ejecutamos juntos. Cada vez más, empezamos a presupuestar nuestros costos como ONGI en los proyectos que ejecutamos con nuestros socios latinoamericanos. Cada vez dependemos menos del Gobierno holandés o del apoyo de la sede central. Y ahora nosotros mismos somos evaluados por nuestros socios nacionales, igual que nosotros los evaluamos a ellos. La jerarquía ha desaparecido".

En un momento dado, debido a los recortes presupuestarios, ICCO pensó ya entonces en abandonar América Latina. ¿Por qué no lo hizo?

¿Nos vamos o nos quedamos? Esto es lo que pregunté y discutí con cada uno de nuestros socios en los diez países. El mensaje principal era que querían que nos quedáramos, aunque tuviéramos poco dinero para los socios. “No se trata solamente del dinero. Han luchado durante medio siglo para ayudar a la sociedad civil a fortalecerse, ¿por qué irse ahora que somos más fuertes? Quizá tengan menos dinero, pero nosotros seguimos necesitando sus conocimientos y su apoyo para participar en la toma de decisiones y en los foros políticos internacionales. Ustedes, como agencia internacional, pueden ayudarnos. Su conexión holandesa puede ser estratégica". En gran medida, esto es lo que oímos en todos los países, especialmente de las ONG nacionales más grandes. Las más pequeñas querían que les ayudáramos a encontrar nuevos donantes. Estaba claro que, incluso con menos dinero, seguíamos teniendo un papel que desempeñar. Así que nos quedamos.

Pasas a ser menos financiador y más intercambiador de conocimientos e intermediario. ¿Qué tipo de conocimientos?

"Conocimiento del panorama de los donantes internacionales, sus requisitos y complejidades. De las tendencias políticas en Europa, en temas como migración, género, clima, y cómo repercuten en la financiación internacional. Pero también, conocimientos más técnicos. En medio siglo, ICCO había adquirido una gran experiencia, en desarrollo rural, agricultura, derechos indígenas, justicia de género, más recientemente también cambio climático y adaptación climática, y muchos otros campos. Teníamos suficiente para compartir".

¿Cómo fue el cambio de ser financiador a buscar fondos?

"Al principio fue duro. Tuvimos que desarrollar este espíritu emprendedor. Además, los socios nacionales con los que llevábamos décadas trabajando esperaban que nosotros aportáramos el dinero y ellos hicieran el trabajo sobre el terreno. Todos tuvimos que acostumbrarnos a desempeñar papeles distintos".

"Tuvimos que despedirnos de antiguos socios nacionales, lo cual, después de décadas, fue muy doloroso. Pero nuevas ONG nacionales llamaron a nuestra puerta y nos invitaron a colaborar y trabajar en nuevos proyectos. Eso fue refrescante. No nos trataban como al socio de la ONGI de toda la vida que siempre solía venir con mucho dinero, sino como iguales. Hasta 2010, las ONG nacionales a veces me ponían la alfombra roja, literalmente, porque representaba a una ONGI con mucho dinero. Era neocolonial. Hace falta más de una generación para combatir esta mentalidad colonialista, por ambas partes. Pero los días de alfombra roja, se habían acabado".

¿Sigue viendo rastros de colonialismo o de pensamiento profundamente estereotipado en el ámbito de la cooperación internacional?

"¡Por supuesto! Cuando viajo con latinoamericanos y me reúno con responsables de la toma de decisiones y responsables presupuestarios de la ONU o la UE para hablar de oportunidades de financiación o propuestas de proyectos, muy a menudo me miran y hablan conmigo. Aunque no represente ni dirija al grupo. Ser rubia y blanca me hace más importante. Es espeluznante".

"A veces ocurre al revés y eso me irrita igualmente. Los donantes europeos sienten ahora la obligación de ceñirse a una agenda de diversidad e inclusión. A menudo esto se traduce en una especie de falsa solidaridad. Se limitan a marcar sus casillas de antirracismo, inclusión y diversidad. Cuando mantengo conversaciones individuales con ellos sobre, por ejemplo, los derechos de la mujer o el desarrollo de la agroindustria en Guatemala, prefieren tratar con alguien de Guatemala, porque eso es lo que exige su protocolo de inclusión".

En 2022, ICCO, que ahora forma parte de Cordaid, decide retirarse de América Latina. ¿Fue una sorpresa o un paso lógico?

"¡Las dos cosas! Ya éramos menos dependientes económicamente de la Oficina Global. Habíamos empezado a dirigir con éxito el programa latinoamericano de ICCO/Cordaid como una unidad de negocio autosuficiente. Nuestros presupuestos estaban equilibrados y cubríamos nuestros propios costos".

"Cuando Cordaid decidió parar en América Latina, no queríamos que este proyecto social financieramente sano, haciendo un trabajo con impacto y relevante, se detuviera. Durante un tiempo, temíamos que eso fuera a ocurrir. Por eso, salvar esta empresa, convertirla de un programa dirigido por una ONG internacional en una ONG regional independiente, totalmente gestionada por latinoamericanos, ha sido nuestra misión en los últimos 18 meses. Legal, financiera y organizativamente ha sido un camino difícil".

"Y fue aterrador. En aquel momento yo aún era gerente de más de setenta personas. ¿Y si perdían sus ingresos? Esto me preocupaba mucho. Pero una vez que sentimos que esto iba a funcionar, también fue muy divertido porque el equipo tenía esta sensación de 'sí, los latinoamericanos podemos hacerlo por nuestra cuenta'". Sin esta tutela de las ONG internacionales, esta conexión holandesa. Porque, seamos sinceros, por mucho que esa conexión aportara a Latinoamérica, también era una conexión paternalista".

"Esta misión está cumplida. Conexión está viva y coleando. Tiene una facturación anual de unos ocho millones de euros y está formada por tres ONG nacionales, establecidas en Bolivia, Colombia y Guatemala, cada una con su propio consejo de administración, y conectadas por una marca, un acuerdo de gobernanza, una estrategia y sistemas operativos vinculados."

En un lapso de pocos años, el equipo de ICCO América Latina tuvo que reinventarse y resurgir un par de veces. ICCO pasa a formar parte de Cordaid en 2021, un poco más tarde Cordaid decide retirarse de América Latina y luego se produjo la transición hacia Conexión. Las estructuras cambian constantemente mientras que el trabajo de los proyectos sobre el terreno continúa, incluso se intensifica. Todo esto ocurre también en tiempos de COVID. Debió ser puro caos.

"Fue duro. Nuevas estructuras mientras las antiguas seguían ahí. Gestionar esto, financiera y legalmente, fue todo un reto, por decirlo amablemente. Nuevos nombres, nuevas caras, nuevos sistemas y exigencias de control, información y auditoría. Y además de todo lo que mencionas, también hubo un conflicto político duro en Nicaragua, y tuvimos que salir del país y abrir una oficina en Guatemala."

"Se dedicó mucha energía a elaborar estrategias a nivel de la Oficina Global. En aquel entonces, antes de que naciera Conexión, yo coordinaba el trabajo en Centroamérica y Sudamérica, y al mismo tiempo, viviendo como un nómada, participaba constantemente en estas sesiones de la Oficina Global, en la carretera, en aeropuertos, en caravanas."

"Sabíamos que existía la posibilidad de que las cosas se detuvieran en América Latina. Por eso luchamos mucho para regionalizarnos más y continuar como una nueva entidad latinoamericana. Una vez que la alta dirección vio que era un plan sólido, conseguimos el apoyo de Cordaid para hacerlo".

¿Qué tipo de apoyo?

"Un presupuesto de transición y el margen financiero necesario para garantizar que, mientras la ONG internacional se retira y la nueva ONG regional y sus filiales nacionales aún no están allí, podamos seguir pagando los sueldos de la gente, los costos legales y contratiempos imprevistos. Esto fue crucial".

"Y llegamos a acuerdos claros. La transición ya es bastante caótica de por sí, sobre todo si la propia ONGI también sufre cambios. La gente va y viene. Cambian de opinión, de planes y de presupuesto, lo que hace las cosas aún más caóticas. Por suerte, un memorando de transición breve y concreto, con acuerdos clave de transición, nos mantuvo en camino."

"Además del apoyo jurídico y financiero, Cordaid me permitió coordinar y gestionar todo el proceso de transición. Eso también es apoyo de una ONG internacional, porque soy empleada suya. Conexión nació de algo de lo que formé parte durante años. Estuve allí durante el diseño y la entrega, gestionando los riesgos tanto para el equipo latinoamericano como para Cordaid. Pero ya no formo parte de ella como antes. Soy miembro del consejo de dos de las tres ONG recién creadas, pero aun así, para mí personalmente, la creación de Conexión fue un proceso profesional y emocional de desconexión. De dejar ir".

¿Facilitó la recaudación de fondos a las ONG nacionales?

"Algunos donantes estaban entusiasmados con toda la transición ONGI-ONG nacional. Los suecos, por ejemplo. Decidieron financiar proyectos de Conexión porque están dirigidos localmente, por ONG nacionales. Por desgracia, Suecia tiene ahora un gobierno de derecha y ha reducido considerablemente su apoyo".

"Conexión está creciendo en Guatemala, con financiación asegurada de cuatro, quizá cinco nuevos donantes. En Colombia también les va muy bien, también gracias a las políticas de ayuda y comercio y al fuerte apoyo de la UE y los Países Bajos. En Bolivia, al no ser un país mimado por los donantes, las cosas son más difíciles".

Para que esta transición funcionara, se contó con el apoyo financiero de las ONG internacionales durante unos dos años. ¿Es Conexión autosuficiente hoy en día?

"Las tres ONG nacionales lo son. Sus costes operativos están cubiertos por los presupuestos de los proyectos que dirigen. Lo cual, en tan poco tiempo, es todo un logro. En la próxima etapa, tendrán que cubrir también los costes de la estructura regional de la organización, incluidos los de comunicación y sitio web. Es comparable a lo que solía ser la oficina mundial de las ONG internacionales, pero entonces infinitamente más pequeña".

Aparte de la transición ONGI-ONG, ¿qué ha cambiado?

"¡Todo! La gente siente que se ha empoderado. No hay una gran sede central, las operaciones se gestionan de forma más eficaz y más adaptada a las realidades de América Latina. Hay menos administración, menos burocracia y menos gastos generales, lo que significa más rentabilidad. Gestionan con éxito sus empresas sociales como un negocio, sin que una agencia europea les diga cómo hacerlo. Trabajo local en pocas palabras".

¿Algún inconveniente?

"Los antiguos empleados de ICCO y Cordaid Latinoamérica mantuvieron sus salarios, pero los recién llegados, reciban menos. Y, en general, las condiciones de empleo, como la seguridad social, no son tan buenas. Era demasiado caro mantener eso. Aun así, de todo el personal sólo se fue uno. La gente estaba dispuesta a correr riesgos, sólo por hacer que esto funcionara y dar forma a un negocio que fuera suyo".

"No es un inconveniente, pero sí un riesgo, que las ONG nacionales, en cualquier lugar, tiendan a encerrarse en sí mismas. A menudo, al estar en medio de crisis y retos humanitarios, no tienen ni el tiempo, ni las redes, ni el dinero para mantenerse al día de lo que ocurre a nivel internacional. Los constantes cambios en el contexto político internacional, el panorama de los donantes, las políticas financieras y las nuevas exigencias de supervisión. Pero también, ¡las innovaciones digitales! Se necesita una sólida conexión internacional para no perder el rumbo. De ahí la importancia de mantenerse conectado con Cordaid. Todavía tenemos un importante papel que desempeñar allí. Como ONGI, puedes dar un paso atrás, incluso salirte, pero no debes cortar todos los lazos".

¿Alguna otra lección importante para quienes quieran aventurarse en una aventura similar?

"Al principio se necesita dinero, apoyo y tiempo, y acuerdos claros y nítidos que nadie pueda ignorar en una fase posterior. Sin un presupuesto de transición justo, no funcionará. No es fácil para una parte, la ONG internacional en este caso, invertir dinero y tiempo en algo de lo que desea salir. Así que ver el lado positivo de una decisión negativa es importante".

"En cuanto al tiempo, tuvimos dos años. Los equipos tuvieron éxito, pero la presión era inmensa. Demasiada, en mi opinión. No es sólo cuestión de planes, análisis sólidos y finanzas, sino también de buen rollo, emoción y cultura. Mantener la fe, ser positivo".

"Mira, retirarse, decir adiós es algo triste. Arrastra a la gente. Y el camino hacia algo nuevo estaba empedrado de riesgos legales y financieros, lo que tampoco era muy edificante. Así que sólo sucederá si la gente cree en ello y se siente positiva. Cuando estás rodeado de cosas negativas, necesitas aún más positividad. La dirección tiene que alimentar esa positividad. Conexión nació de la positividad. Fuimos más fuertes que los que no creían, los que sólo veían riesgos y problemas."

"Siéntete orgulloso, Cordaid, de algo que ya no es tuyo: una familia fuerte, independiente e inspiradora de increíbles agentes de cambio social latinoamericanos."

Y tú, Conny, ¿qué vas a hacer cuando ya no dirijas el programa latinoamericano de ICCO/Cordaid?

"Primero, me aseguraré de que toda la transición se complete formalmente. ¿Y después? Veremos lo que se me presenta. Pero pase lo que pase, siempre seré una latina holandesa".